Deze FAQ is geschreven vanuit VDP Corporate Finance, een onafhankelijke corporate finance boutique gespecialiseerd in fusies en overnames. Al meer dan 30 jaar begeleiden wij KMO-ondernemers, bedrijven en investeerders bij de verkoop, aankoop en waardering van ondernemingen in België en daarbuiten.
Wij bieden hands-on advies doorheen het volledige transactietraject: van strategische voorbereiding tot en met closing van een potentiële transactie. Ons ervaren team van experten combineert financiële expertise, marktennis en ervaring wat ons toelaat alle dimensie van elke deal integraal te begeleiden.
Via ons lidmaatschap van de Alliance oflnternational Corporate Advisors (AICA) beschikken wij bovendien over een internationaal netwerk dat ons in staat stelt om grensoverschrijdende kopers en investeerders actief te benaderen.
Deze FAQ biedt antwoorden op de vragen die wij het vaakst krijgen van ondernemers, aandeelhouders en bestuurders die nadenken over een verkoop, overname of strategische herstructurering.
1. Voorbereiding en eerste overwegingen
Eerste beslisvragen over timing, waardering, type koper en verkooprijpheid.
2. Het verkoopproces
Hoe een verkoopproces concreet verloopt: teaser, IM, biedingen, due diligence en timing
3. Structuur en onderhandelingen van de deal
Share deal vs. asset deal, earn-out, rollover, vendor loan, garanties en deal economics
4. Impact op ondernemer, team en bedrijf
Rol van ondernemer, management, personeel, cultuur, confidentialiteit en de emotionele dimensie.
5. Over VDP en onze experetise
Waarom VDP, hoe sectorkennis waarde creëert, en in welke sectoren wij actief zijn.
Een M&A-adviseur begeleidt een ondernemer of aandeelhouder doorheen het volledige overname- of verkoopproces van een onderneming. In de praktijk gaat dat veel verder dan het zoeken van een koper.
Bij VDP omvat die rol onder meer:
Voor KMO’s is die rol bijzonder relevant omdat transacties in dit segment zelden standaard zijn. Vaak spelen er vragen rond afhankelijkheid van de ondernemer, beperkte managementdiepte, historisch gegroeide juridische structuren, familiale gevoeligheden of een rapportering die nog niet volledig is afgestemd op kopersverwachtingen.
Als onafhankelijke corporate finance boutique brengen wij in dat landschap structuur, geloofwaardigheid en onderhandelingskracht. Ons team combineert corporate finance-expertise met juridische kennis (vaak met externe advocatenkantoren), waardoor wij het volledige traject – van waardering tot koopovereenkomst – integraal kunnen begeleiden.
Het juiste moment is meestal wanneer de onderneming zowel operationeel als strategisch sterk staat. Dat betekent niet noodzakelijk dat de absolute piek in resultaten bereikt moet zijn, maar wel dat het bedrijf een geloofwaardig groeiverhaal, een stabiele organisatie en een voldoende voorspelbaar winstprofiel kan voorleggen.
Veel ondernemers wachten tot ze zelf willen vertragen. In onze ervaring is het vrijwel altijd beter om te verkopen vanuit sterkte dan vanuit vermoeidheid of noodzaak. Kopers betalen voor overtuigend toekomstpotentieel – niet voor een dossier waarin de aandeelhouder al duidelijk aan het loslaten is en de organisatie nog onvoldoende op eigen benen staat.
Het ideale verkoopmoment is het snijpunt van drie factoren:
Wij adviseren ondernemers om die reflectie vroeg te starten – idealiter twee tot drie jaar vóór een beoogde verkoop. Dat geeft de ruimte om het bedrijf waar nodig te optimaliseren en verkoopklaar te maken.
De waarde van een KMO wordt bepaald door een combinatie van genormaliseerde resultaten, groeipotentieel, risicoprofiel, strategische aantrekkelijkheid en marktvraag. In veel transacties vormt genormaliseerde EBITDA ofEBIT een vertrekpunt, maar waardering is nooit louter een rekensom.
Kopers kijken onder meer naar:
Bovendien kijken private equity en strategische kopers vanuit een fundamenteel andere logica naar exact hetzelfde bedrijf. Een strategische koper waardeert synergieën, markttoegang en schaalvoordelen. Een financiële koper waardeert cashflow, groei en de mogelijkheid om op termijn opnieuw te verkopen met meerwaarde.
De uiteindelijke waarde wordt daarom ook sterk beïnvloed door hoe de onderneming in de markt wordt gezet en hoeveel competitieve spanning tussen kopers in het proces kan worden gecreëerd. Dat is precies waar onze rol als adviseur het verschil maakt.
Nee, en het onderscheid is cruciaal.
Een waardering is een economische inschatting van wat de onderneming waard kan zijn op basis van financiële analyse, vergelijkbare transacties en marktparameters.
De prijs is wat een koper effectief bereid is te betalen onder specifieke voorwaarden.
Die voorwaarden maken een enorm verschil. Een hoge headline price kan in werkelijkheid minder aantrekkelijk zijn als een substantieel deel afhankelijk is van een earn-out, een herinvestering (rollover), een vendor loan of zware garanties. Omgekeerd kan een iets lagere nominale prijs met meer cash bij closing en minder risico economisch gunstiger zijn.
Wij helpen onze cliënten om voorbij de headlines te kijken en elke bieding te beoordelen op basis van de reële economische waarde die zij vertegenwoordigt.
Zelden. Een goede deal wordt beoordeeld op de combinatie van meerdere factoren:
Voor veel ondernemers telt daarnaast ook wat er met hun management, personeel, bedrijfscultuur en merk gebeurt. De beste deal is de deal die economisch sterk is én aansluit bij de bredere doelstellingen van de verkoper.
Beide types kopers bieden specifieke voor- en nadelen:
Een industriële (strategische) koper koopt vaak vanuit synergieën, markttoegang, productuitbreiding of schaalvergroting. Daardoor kan hij soms een hogere prijs rechtvaardigen. Na closing wordt het bedrijf doorgaans geïntegreerd in de groep, wat minder autonomie kan betekenen.
Een private equity-koper kijkt sterker naar cashflow, managementkwaliteit, groeipotentieel en de mogelijkheid om op termijn opnieuw te verkopen. Private equity biedt vaak de mogelijkheid van een gedeeltelijke cash-out met rollover, waardoor de ondernemer op termijn kan delen in verdere waardecreatie (een zogenaamde “tweede rit”).
Voor een verkoper hangt de beste fit af van de gewenste exitvorm: volledige uitstap, gedeeltelijke cash-out, behoud van autonomie, toekomstige groeiversnelling of ruimte voor een tweede exit via rollover.
Wij benaderen in elk dossier beide types kopers en helpen u de juiste afweging te maken op basis van uw specifieke doelstellingen.
Een onderneming is verkoopklaar wanneer zij niet alleen goed presteert, maar ook professioneel kan worden gepresenteerd en doorgelicht. Concreet betekent dat:
Verkoopklaar zijn betekent niet dat alles perfect moet zijn. Het betekent wél dat mogelijke aandachtspunten vooraf gekend en beheersbaar zijn, zodat ze het proces niet domineren zodra kopers doorvragen.
Wij helpen ondernemers bij die voorbereiding – soms maanden vóór de eigenlijke marktbenaderingstart.
Een volledig verkoopproces duurt doorgaans zes tot twaalf maanden, afhankelijk van de complexiteit. De belangrijkste fasen zijn:
De exacte timing hangt af van de voorbereiding, de complexiteit van de onderneming, het type kopers, de financieringsstructuur en de snelheid van besluitvorming. In onze ervaring verkort een goede voorbereiding niet alleen de doorlooptijd, maar verbetert ze ook de kwaliteit van het hele proces.
Concurrentie tussen kopers verhoogt doorgaans zowel de prijs als de kwaliteit van de voorwaarden. Het principe is eenvoudig: een koper die weet dat hij niet de enige kandidaat is, zal minder snel opportunistisch heronderhandelen.
Een competitief proces levert bovendien waardevolle marktfeedback op. Niet alleen de hoogte van biedingen, maar ook de kwaliteit van vragen, de snelheid van beslissen en de voorwaarden die partijen bereid zijn te bieden, zeggen veel over de echte interesse en strategische fit.
Wij bouwen elk proces bewust op met voldoende competitieve spanning – ook wanneer er al een logische koper in beeld is. Dat beschermt de positie van de verkoper en zorgt voor een eerlijk referentiekader.
Een teaser is een kort, anoniem document (doorgaans één tot twee pagina’s) waarmee wij eerste interesse wekken bij potentiële kopers, zonder de identiteit van het bedrijf vrij te geven.
De teaser bevat typisch een samenvatting van de activiteiten, de markt, de kernsterktes en enkele financiële indicaties.
De teaser is meer dan een administratief document. Het is een eerste filter- en positioneringsinstrument: het moet voldoende informatief zijn om serieuze interesse te wekken, maar discreet genoeg om de vertrouwelijkheid te bewaren.
Een information memorandum (IM) is het uitgebreide verkoopdocument dat wij opstellen voor geïnteresseerde kopers die een NDA hebben ondertekend. Het IM biedt een diepgaand beeld van de onderneming en omvat doorgaans:
Een sterk IM doet meer dan data bundelen. Het helpt de onderneming geloofwaardig positioneren, kadert risico’s constructief en vertaalt feiten naar een investeringslogica die relevant is voor de juiste kopers. De kwaliteit van het IM heeft een directe impact op de kwaliteit van de biedingen die volgen.
Een lek over een lopend verkoopproces kan ernstige gevolgen hebben: onrust bij personeel, onzekerheid bij klanten, nervositeit bij leveranciers en banken, en opportunisme bij concurrenten. Die schade kan optreden nog vóór er een deal is – en in het slechtste geval de deal zelf ondermijnen.
Daarom bouwen wij elk proces op met strikte vertrouwelijkheidsregels:
Vertrouwelijkheid is geen formaliteit – het is een kernvoorwaarde voor een succesvol proces.
Na ondertekening van de NDA krijgt een kandidaat toegang tot het information memorandum. Afhankelijk van de interesse en de kwaliteit van de eerste feedback volgen daarna:
Dit is het moment waarop de koper niet alleen het bedrijf beter leert kennen, maar waarop wij als adviseur ook beoordelen hoe serieus, goed voorbereid en geschikt de kandidaat werkelijk is. Niet elke geïnteresseerde partij verdient dezelfde mate van toegang.
Een niet-bindend bod (of indicatief bod) is een eerste formele indicatie van interesse waarin de koper zijn visie geeft op waardering, structuur en timing. Het is een cruciaal document in het proces, maar het mag nooit alleen op het bedrag worden beoordeeld.
Elementen die wij systematisch analyseren:
Wij helpen onze cliënten om biedingen op een vergelijkbare basis te analyseren, zodat een geïnformeerde keuze mogelijk is.
Een LOi (Letter of Intent) of intentieverklaring legt de voornaamste commerciële uitgangspunten van de transactie vast voordat exclusiviteit en diepgaande due diligence starten. Denk aan prijs, structuur, timing, exclusiviteitsperiode en het kader voor verdere documentatie.
Hoewel een LOi vaak juridisch deels niet-bindend is, heeft ze groot strategisch gewicht. Ze zet de krijtlijnen uit voor de onderhandelingen die volgen. Concessies die in de LOi-fase worden gedaan, zijn in de praktijk moeilijk terug te draaien.
Daarom besteden wij bijzonder veel aandacht aan de formulering en onderhandeling van de LOi – het is vaak het meest strategische document in het hele proces.
Due diligence is het doorlichtingsonderzoek dat een koper uitvoert nadat exclusiviteit is verleend. Het onderzoek heeft meerdere dimensies:
Het doel is te verifiëren of de onderneming overeenstemt met het beeld dat eerder is geschetst. Goed voorbereide due diligence – met een complete, overzichtelijke dataroom – verlaagt onzekerheid, verhoogt vertrouwen en beperkt de kans op prijsheronderhandeling.
Wij begeleiden onze cliënten intensief doorheen dit proces: van de voorbereiding van de dataroom tot de coördinatie van informatiestromen en de beoordeling van due diligence-bevindingen.
Prijsdruk na due diligence – ook wel “retrade” genoemd – is een van de grootste frustraties voor verkopers. De beste bescherming bestaat uit drie pijlers:
Voorbereiding: hoe vollediger en correcter de informatiebasis vooraf is opgebouwd, hoe kleiner de kans dat zogenaamd “nieuwe” issues later onverwacht opduiken.
Correcte positionering: geen overdrijving, geen verdoezeling. Kopers die achteraf het gevoel hebben misleid te zijn, zullen agressiever heronderhandelen.
Procesdiscipline: zolang mogelijk geloofwaardige alternatieven in het proces houden. Een koper die voelt dat hij alleen overblijft, krijgt meer ruimte om druk op te bouwen. Zolang er een plan B bestaat – of de perceptie daarvan – blijft de onderhandelingspositie sterker.
Bij een share deal verkoopt de aandeelhouder de aandelen van de vennootschap. De koper neemt de juridische entiteit over met al haar rechten en verplichtingen – inclusief contracten, personeel, vergunningen, maar ook eventuele verborgen aansprakelijkheden.
Bij een asset deal worden enkel bepaalde activa (en eventueel passiva) overgedragen. De juridische entiteit blijft bij de verkoper.
In de Belgische KMO-praktijk is een share deal het meest gebruikelijk, onder meer vanwege de fiscale behandeling van meerwaarden op aandelen in hoofde van de verkoper. De juiste keuze hangt echter af van commerciële, fiscale, juridische en praktische factoren die per dossier moeten worden afgewogen.
Wij adviseren onze cliënten over de optimale transactiestructuur in samenwerking met hun fiscaal en juridisch adviseur.
Een earn-out maakt een deel van de koopprijs afhankelijk van toekomstige prestaties van de onderneming na closing. Typisch wordt een earn-out gelinkt aan omzet, EBITDA of andere financiële KPI’s over een bepaalde periode (meestal één tot drie jaar).
Een earn-out kan zinvol zijn wanneer koper en verkoper een verschillende inschatting hebben van het groeipotentieel. Het vormt dan een brug tussen uiteenlopende prijsverwachtingen.
Tegelijk creëert een earn-out aanzienlijk risico op discussie: wie bepaalt de investeringskeuzes na closing? Hoe worden kosten gealloceerd? Wat als de koper het beleid wijzigt? Welke KPI’s zijn manipuleerbaar?
Een earn-out moet daarom zeer precies worden ontworpen, met heldere definities, beschermingsmechanismen voor de verkoper, en een duidelijk geschillenreglement.In onze ervaring is een goed gestructureerde earn-out een waardevol instrument- maar een slecht gestructureerde earn-out is een bron van frustratie en conflict.
Bij rollover investeert de verkoper een deel van de verkoopopbrengst opnieuw in de nieuwe structuur – typisch in de holding die de overname financiert. Dit komt vaak voor bij private equity-transacties.
Het voordeel: de ondernemer realiseert een eerste, substantiële cash-out én deelt mee in toekomstige waardecreatie. Bij een succesvolle doorverkoop (de zogenaamde “tweede rit”) kan het totale rendement significant hoger uitvallen dan bij een eenmalige volledige verkoop.
Het nadeel: de verkoper wordt minderheidsaandeelhouder in een nieuwe context, met andere governance, andere partners en een ander risicoprofiel. Dat vereist duidelijke afspraken over aandeelhoudersrechten, informatierechten, goedkeuringsdrempels, drag-along/tag-along, dividendbeleid en exitmechanismen.
Wij begeleiden regelmatig rollover-transacties en zorgen ervoor dat de positie van de verkoper na herinvestering juridisch en economisch goed is afgeschermd.
Een vendor loan is een lening die de verkoper verstrekt aan de koper of aan de overnamestructuur. Concreet betekent dit dat de verkoper een deel van de koopprijs niet onmiddellijk in cash ontvangt, maar op een later moment, met rente.
Een vendor loan kan een transactie mogelijk maken wanneer de bancaire financiering niet de volledige koopprijs dekt. Het toont ook vertrouwen van de verkoper in de toekomst van het bedrijf.
Maar een vendor loan houdt ook risico in: de verkoper neemt kredietrisico op de koper en op de performance van het bedrijf na closing. De rangorde van de lening (achtergesteld of niet), de rentevoet, het aflossingsschema, de zekerheden en de relatie met de bancaire schuld zijn daarom essentiële onderhandelingspunten.
Zeer belangrijk. De kwaliteit van een deal wordt niet alleen bepaald door de prijs bij closing, maar evenzeer door de risico’s die de verkoper na closing blijft dragen via de garantie- en vrijwaringsclausules in de koopovereenkomst (SPA).
Belangrijke elementen zijn:
Ons team – met zowel corporate finance expertise als juridische expertise (vaak doen we beroep op externe gespecialiseerde advocatenkantoren) – begeleidt de onderhandeling van deze clausules integraal. Het verschil tussen een goed en een slecht onderhandeld garantiepakket kan honderdduizenden euro’s bedragen.
Deal certainty verwijst naar de reële kans dat een getekende LOi of exclusiviteitsovereenkomst ook effectief tot closing leidt, zonder fundamentele verslechtering van prijs of voorwaarden.
Factoren die deal certainty beïnvloeden:
In onze procesarchitectuur houden wij steeds rekening met deal certainty als selectiecriterium voor kopers. Een iets lagere bieding van een partij met sterke closingzekerheid kan economisch verstandiger zijn dan een hogere bieding met significante uitvoeringsrisico’s.
Biedingen die structureel verschillen – bijvoorbeeld één bieding met veel cash bij closing versus een andere met een hogere headline price maar aanzienlijke earn-out en rollover- moeten worden genormaliseerd om een eerlijke vergelijking mogelijk te maken.
Wij analyseren biedingen systematisch op basis van:
Die analyse vatten wij samen in een vergelijkende matrix die onze cliënten in staat stelt een geïnformeerde beslissing te nemen die verder reikt dan de headlines.
Uitermate belangrijk. Voor veel ondernemers blijkt pas laat in het proces dat de headline waardering minder relevant is dan de manier waarop de transactie exact is opgebouwd.
Een concreet voorbeeld: twee biedingen van elk €30 miljoen enterprise value kunnen na verrekening van earn-out, rollover, vendor loan, working capital-aanpassing en garanties een verschil van meerdere miljoenen euro’s in netto cash bij closing opleveren.
Transactiestructuur bepaalt hoeveel waarde u onmiddellijk realiseert, hoeveel risico u behoudt na closing en hoe uw positie eruitziet als er iets misgaat. Daarom is het cruciaal om naast de waardering ook de structuur grondig te onderhandelen – en dat is precies wat wij doen.
Niet noodzakelijk, maar in veel KMO-transacties is een overgangsperiode wenselijk en soms zelfs vereist door de koper. De duur varieert typisch van zes maanden tot twee jaar.
Zeker in bedrijven waar de ondernemer nog een sleutelrol speelt in klantenrelaties, leverancierscontacten, commerciële beslissingen of culturele continuïteit, hecht de koper waarde aan een gestructureerde transitie.
Het is belangrijk om die rol vooraf scherp afte bakenen: welke taken neemt u nog op? Welke beslissingsbevoegdheid behoudt u? Hoe wordt u vergoed? Wat gebeurt er als de samenwerking niet loopt? Die afspraken worden opgenomen in een managementovereenkomst die parallel met de koopovereenkomst wordt onderhandeld.
Dat hangt af van de koper en van de strategische rationale van de deal. Grosso modo zijn er twee scenario’s:
Continuïteit: de koper wil het bedrijf als zelfstandige entiteit behouden en verder laten groeien. Het bestaande management en personeel blijven grotendeels aan boord. Dit is typisch bij private equity-overnames en bij strategische kopers die een platform willen uitbouwen.
Integratie: de koper integreert het bedrijf in een bestaande groep, met mogelijke overlap in functies. Dit kan leiden tot herstructurering, maar biedt ook kansen voor medewerkers binnen een groter geheel.
In KMO-transacties is continuïteit van mensen vrijwel altijd een belangrijk onderdeel van de investment case. Een sterk en gemotiveerd team is voor kopers een waardedrijver – geen kostenpost. Wij adviseren ondernemers om dit thema vroegtijdig met kandidaat-kopers te bespreken.
Zeer belangrijk. Een onderneming die niet volledig afhankelijk is van de oprichter – maar beschikt over een breed, competent en autonoom managementteam – is voor kopers significant aantrekkelijker.
Een sterk managementteam:
Wij raden ondernemers die een verkoop overwegen aan om tijdig te investeren in de verbreding en professionalisering van hun managementteam. Het is een van de meest rendabele voorbereidingen op een succesvolle exit.
Voor veel ondernemers is de verkoop van hun bedrijf een van de meest ingrijpende professionele beslissingen van hun leven. Er spelen niet alleen financiële belangen, maar ook identiteit, trots, loyaliteit naar personeel en familie, en onzekerheid over de periode na closing.
In onze 30 jaar ervaring hebben wij geleerd dat emotie een onvermijdelijk en volkomen normaal onderdeel is van elk verkoopproces. De kunst is niet om emotie te negeren, maar om ze te erkennen en te structureren, zodat ze het proces en de besluitvorming niet ondermijnt.
Wij fungeren daarin als klankbord, buffer en procesbewaker. Wij nemen de dagelijkse druk van het proces op ons, zodat de ondernemer zich kan concentreren op de bedrijfsvoeringen op de beslissingen die er echt toe doen.
Dat vraagt maatwerk en zorgvuldige timing. Te vroeg communiceren kan onrust creëren en het proces verstoren. Te laat communiceren kan vertrouwen schaden – zeker bij sleutelpersonen die zich gepasseerd voelen.
Als vuistregel hanteert de markt doorgaans het volgende:
Wij begeleiden onze cliënten bij de communicatiestrategie en helpen de boodschap op het juiste moment, op de juiste manier over te brengen.
Vertrouwelijkheid naar de markt toe vraagt strikte regie. In de vroege fasen gebeurt de benadering anoniem en worden details enkel vrijgegeven onder NDA. Maar naarmate het proces vordert, moeten soms klanten- of leveranciersrelaties worden gevalideerd- bijvoorbeeld via referentiegesprekken of commerciële due diligence.
In sectoren waar relaties en reputatie bijzonder gevoelig zijn – denk aan distributie, zakelijke diensten, voeding of technologie – is dat een cruciale succesfactor. Een onzorgvuldig gelekte boodschap kan commerciële relaties beschadigen die decennialang zijn opgebouwd.
Wij hanteren strikte protocollen rond informatieverstrekkingen stemmen de communicatiestrategie af op de specifieke gevoeligheden van elke sector en elke transactie.
Waardedrijvers, risicoprofielen, multiples, kopersinteresse en contractlogica verschillen fundamenteel per sector. Wat in technologie een troef is – recurring software-omzet, schaalbaarheid, lage churn – is iets fundamenteel anders dan wat telt in industrie (capaciteit, synergiepotentieel), distributie (marges, werkkapitaal), bouw (orderboekkwaliteit, claims) of voeding (supply chain, certificering).
Sectorkennis helpt ons om:
Op basis van onze publieke referenties en projectervaring zijn wij actief in onder meer:
Die brede spreiding is geen toeval. De Belgische KMO-markt is divers en wij geloven dat elke ondernemer recht heeft op een adviseur die zijn sector begrijpt.
Omdat brede sectorspreiding ons toelaat om enerzijds sectorspecifiek te werken en anderzijds te benchmarken over sectorgrenzen heen. Een adviseur met brede exposure herkent sneller patronen: hoe kopers denken, welke risico’s terugkeren, welke positionering het best werkt, en welke dealstructuren in de praktijk standhouden.
Dat is bijzonder relevant voor ondernemingen die zich op het snijvlak van sectoren bevinden – en in de Belgische KMO-markt is dat vaker het geval dan men zou denken. Denk aan technologiegedreven industriële bedrijven, distributieplatformen met een sterk IT-component, of gespecialiseerde zakelijke dienstverleners met een voet in meerdere eindmarkten.
Ondernemers in het KMO-segment kiezen voor een boutique omdat transacties hier zelden gewonnen worden op balansgrootte of merknaam, maar op:
Senior betrokkenheid: bij VDP werken de partners persoonlijk mee aan elk dossier. Er is geen overdracht naar junior teams na de pitch.
Snelheid en flexibiliteit: een boutique-structuur laat toe om snel te schakelen, zonder de bureaucratie van een grote instelling.
Discretie: vertrouwelijkheid is bij ons geen procedurekwestie maar een kernwaarde. De Belgische KMO-markt is klein – discretie is essentieel.
Maatwerk: elke transactie is anders. Wij werken niet met standaardtemplates maar met oplossingen die passen bij de specifieke situatie van elke cliënt.
Onafhankelijkheid: wij zijn niet verbonden aan een bank, een accountantskantoor of een financiële groep. Ons advies is uitsluitend gericht op het belang van onze cliënt.
Geïntegreerd team: ons team combineert corporate finance professionals (met juridische expertise), wat ons toelaat het volledige traject – van waardering tot koopovereenkomst – integraal te begeleiden.
Al meer dan 30 jaar begeleiden wij ondernemers bij wat voor velen de belangrijkste financiële beslissing van hun leven is. Die ervaring, gecombineerd met persoonlijke betrokkenheid, is wat ons onderscheidt.
Voor veel Belgische KMO’s is internationale buyer outreach bijzonder relevant – en vaak onderschat. België is een open economie en veel nichebedrijven zijn aantrekkelijk voor buitenlandse strategische spelers of investeerders die toegang zoeken tot:
Via ons lidmaatschap van AICA (Alliance oflnternational Corporate Advisors) beschikken wij over een netwerk van M&A-adviseurs in meer dan 40 landen. Dat stelt ons in staat om buitenlandse kopers gericht te benaderen en grensoverschrijdende transacties professioneel te begeleiden.
In onze ervaring leidt internationale kopersbenadering regelmatig tot significant betere voorwaarden – hetzij door hogere biedingen van buitenlandse strategische kopers, hetzij door de competitieve druk die zij toevoegen aan het proces.
VDP Corporate Finance is een onafhankelijke corporate finance boutique gespecialiseerd in fusies en overnames. Sinds 1995 bieden wij hands-on begeleiding aan KMO-ondernemers, corporates en investeerders bij de verkoop, aankoop, waardering en structurering van transacties.
Ons team combineert ervaren corporate finance-professionals met juridische expertise (vaak met externe advocatenkantoren). Die geïntegreerde aanpak stelt ons in staat om het volledige transactietraject – van strategische voorbereiding tot contractuele afronding – integraal te begeleiden.
Via ons lidmaatschap van AICA beschikken wij over een internationaal netwerk dat ons in staat stelt grensoverschrijdende transacties professioneel te ondersteunen.
Contacteer ons voor een vrijblijvend en vertrouwelijk gesprek over uw situatie (info@vdp.be of laurent.linkens@vdp.be).
